梯形图的左边代表客户类型。按照客户对印刷品的用途可将其划分为直接客户或中间客户。直接客户是印刷品的终端使用者，服务于自身的主营业务或产品，例如制造类企业、零售业、餐饮业、房地产、贸易公司等；中间客户是将印刷品作为自身产品或服务的一部分提供给他们的客户，例如广告公司、公关会展公司、业内同行及一些个人工作室等。商务印刷企业的客户结构，都会拥有这两类客户，由于印刷品对这两类客户的意义完全不同，在对其进行维护和深度挖掘的方法和策略上自然也不一样。

客户特征梯形图的右边代表客户定位。按照我们在营销策略上对具体客户的开发方向不同，可以将其标记为行业开发方向或区域开发方向。当然有些客户也可以同时拥有这两个标签。

对于定位为行业开发方向的客户，我们将关注客户在其行业中的代表性，并专注于印刷品在其主营业务中的作用，将具体的印务服务积累总结，谋求形成具有相对普遍性的解决方案。

对于定位为区域开发方向的客户，我们应更多关注其所处的商圈特点。比如CBD区域客户对产品品质的关注会高于商业零售区域客户，工业园区客户的长单业务相比科技园区的客户会多些。因此区域定位客户的挖掘策略应根据商圈不同提供相应的印务服务。

将梯形的左右两边相结合，可以将客户分为4个区隔，我们在本专栏2月刊“新客户开发”主题中已讨论过这部分内容。这样的客户定位策略对商务印刷企业的意义重大，因此不管是新客户开发还是老客户维护，都应保持营销思路的一致性。

客户特征梯形图的顶边代表客户活跃度划分。我们可以根据客户在近期重复下单的情况，将其划分为活跃客户或沉睡客户。这里并没有严格的规定作为划分活跃客户或沉睡客户的基准。商务印刷企业可以根据自身客户的整体下单情况先行定义，然后通过持续调整确定一个相对合理的时限。笔者给出的参考值为45天，即一个客户如果超过45天没有下单，应启动沉睡客户唤醒对策。考虑到每个客户的活跃程度有所不同，有些客户订单金额不大，但是频次较高；有些客户则正相反。如果您的企业内部管理体系相对完善，软件功能完整，还可以根据每个客户的历史下单记录做出该客户的“异动”提示，即“过度活跃”提示或“沉睡”提示。出现异动是正常的，我们可以通过调整日常营销动作进行处理。如果某个客户长时间没有出现异动，反而是不正常，同样需要营销管理人员关注。

客户特征梯形图的底边代表客户重要度分级。我们可以根据在一定时段内客户订单的累积情况进行排名，可以按照订单累积金额排名，也可以按照利润贡献情况排名，由此确定该客户对我们的重要程度，依次分为A/B/C/D四类。以订单累积金额排名是较为普遍的方式。同上面沉睡客户的划分一样，这里没有广泛适用的统一标准。商务印刷企业应根据自身的实际情况定义，然后持续调整。

在此笔者给出两种排名方案供参考。

方案一：3个月内累积订单金额排名前30位的客户可以定义为A类客户；排名第31到60位的定义为B类客户；排名第61到100位的为C类客户；排名101位以后的为D类客户。

方案二：以月度订单金额为标准，例如月度订单金额大于5万元的为A类，只要大于5万的客户统统适用A类客户维护方案。对于一些规模较小的印刷企业或快印公司，可以仅划分到C类。由于每家企业的资源都是有限的，通过对客户进行重要度分级，可以更有效地使用企业的资源，例如客情关系的维护、订单的优先次序安排、主要营销管理者的时间分配等。

将梯形的顶边和底边结合起来，我们很容易制定针对客户异动的应对策略。当A类中出现沉睡客户时，应立即引起高层的高度重视；而当C类中出现过度活跃客户时，同样应认真对待。将梯形的4条边全部考虑进来，我们就可以对自己公司客户的整体情况梳理清楚。印刷企业多年积累的老客户资源是企业最重要的财富，只要充分地了解客户的特点，就可以使之成为我们取之不竭的宝藏。“